El servicio continúa, pero el presupuesto no siempre lo acompaña
Mantener un servicio social implica pagar equipos, espacios, suministros, coordinación y apoyo administrativo. Cuando la financiación no cubre esa realidad o llega tarde, la tensión se traslada a la organización y puede poner en riesgo la continuidad de la atención.
La Plataforma del Tercer Sector ha presentado propuestas para la próxima legislatura que reclaman un modelo de sostenibilidad estable, suficiente y previsible. Entre las demandas figuran actualizar la normativa de subvenciones, revisar el régimen de desindexación e incrementar del 0,7% al 1% la asignación tributaria para fines sociales en el IRPF y el impuesto sobre sociedades.
Son propuestas trasladadas a las formaciones políticas, no medidas aprobadas ni ingresos que una entidad pueda incorporar ya al presupuesto. Mientras tanto, hay un trabajo útil para dirección y administración: explicar cuánto cuesta sostener un servicio y cuándo se necesita disponer del dinero.
1. Define qué servicio estás calculando
Antes de sumar importes, fija el perímetro: qué programa, qué periodo, qué capacidad de atención y qué actividades incluye. Si el presupuesto habla de un año, pero los costes solo recogen diez meses de actividad, la comparación no es válida.
Distingue también aquello que se mantiene aunque baje puntualmente la asistencia de aquello que varía con la actividad. El alquiler de un espacio no se reduce automáticamente porque una semana haya menos participantes.
Esta definición permite comparar periodos y explicar por qué un servicio necesita una base estable, no solo una cantidad por cada actuación registrada.
2. Separa coste completo y gasto financiable
El coste completo describe los recursos necesarios para prestar el servicio. Puede incluir personal de atención directa, sustituciones, coordinación, materiales, instalaciones, seguros y una parte justificada de los servicios compartidos de la entidad.
El gasto financiable es el que admite cada convocatoria, contrato o acuerdo. No todo lo que cuesta el servicio será necesariamente subvencionable, ni con el mismo límite o criterio de imputación.
Por eso conviene mantener dos lecturas: qué cuesta realmente y qué parte acepta cada fuente de financiación. Ocultar la diferencia no la elimina: solo hace más difícil saber qué recursos propios u otros ingresos hay que aportar.
Los costes compartidos se deben repartir con un criterio razonable, documentado y consistente —por ejemplo, dedicación o uso de los espacios—, evitando contar dos veces el mismo gasto y respetando las reglas de cada financiador.
3. Un ejemplo: tres cifras que no se deben confundir
Imaginemos un servicio anual con estas previsiones. Es un ejemplo ficticio, no un dato del sector ni una recomendación de costes:
- Personal de atención directa: 180.000 €.
- Coordinación y sustituciones: 24.000 €.
- Espacio y suministros: 18.000 €.
- Materiales y desplazamientos: 8.000 €.
- Parte asignada de apoyo compartido: 10.000 €.
El coste completo es de 240.000 €. Supongamos que los ingresos previstos para el servicio son 220.000 €, con financiación confirmada. La diferencia anual que hay que cubrir es de 20.000 €.
Ahora supongamos, simplificando, que las salidas de caja son de 20.000 € al mes, el saldo inicial es cero y el primer cobro no llega hasta el final del cuarto mes. Antes de ese cobro habría que poder atender hasta 80.000 € de pagos.
El déficit anual de 20.000 € y esa necesidad temporal de caja de 80.000 € son problemas diferentes. No se deben sumar mecánicamente: el plan de tesorería completo debe mostrar cómo evolucionan cobros y pagos durante todo el año.
Un anticipo puede ayudar a resolver el desfase temporal, pero no elimina el déficit estructural. Y un servicio equilibrado al final del año también puede tener problemas si cobra después de pagar.
4. Revisa las desviaciones antes de que se conviertan en urgencias
Compara periódicamente presupuesto, coste real y previsión de cierre. No esperes a la justificación final para descubrir que se han agotado los recursos de una partida.
Cuando haya desviaciones, registra el motivo: cambios salariales, sustituciones, mayor intensidad de atención, variaciones de consumo u otro alcance del servicio. Separa los hechos ya producidos de las hipótesis futuras y evita aplicar un incremento general sin comprobar a qué partidas afecta.
Una explicación útil para el financiador conecta causa, importe y consecuencia. No es lo mismo pedir «más presupuesto» que justificar qué recursos adicionales hacen falta para mantener la cobertura y la calidad acordadas.
5. Prepara escenarios con una respuesta concreta
Trabaja con un escenario base y alternativas como un retraso en el cobro, un aumento justificado de los costes o una aportación menor de la prevista. No se trata de adivinar el futuro, sino de decidir antes quién actuará y con qué información.
Para cada escenario, concreta:
- cuánto varía el resultado previsto;
- en qué mes aparece la necesidad de caja;
- qué recursos están confirmados y cuáles dependen todavía de una decisión;
- qué medidas se pueden valorar sin perjudicar la atención;
- qué acuerdo o autorización requiere cualquier cambio del servicio.
No conviertas una propuesta política o una subvención solicitada en un ingreso garantizado. Y no presupongas que se puede modificar unilateralmente una actividad comprometida con personas atendidas o con el financiador.
Una ficha para defender una financiación suficiente
Para preparar una reunión, resume en un documento el perímetro del servicio, el coste completo, la parte cubierta, la diferencia pendiente y el calendario de caja. Añade las causas de las desviaciones, las fuentes utilizadas y la petición concreta: más cobertura de costes, un calendario de pago distinto o una revisión del modelo, según corresponda.
Relaciona esas cifras con el servicio que se quiere sostener: continuidad del equipo, horas disponibles, apoyo necesario y calidad de la atención. Un coste por persona puede ayudar, pero debe interpretarse con la intensidad del apoyo y la complejidad de los casos. Un coste más bajo no demuestra, por sí solo, más eficiencia.
Información conectada para tomar decisiones
El artículo anterior sobre financiación pública, costes e impacto planteaba la necesidad de preparar evidencias. El paso siguiente es convertirlas en un cálculo de servicio y un calendario de dinero disponible, sin confundirlos.
MIDUE integra gestión de personas, terceros, facturación, documentación e indicadores. Esa información puede servir de base para contrastar actividad y recursos, según los registros y la configuración de la entidad. El cálculo de costes, los criterios de imputación y el plan de tesorería se deben validar con las personas responsables de la gestión económica; no deben darse por calculados automáticamente.
Defender una financiación estable empieza por hacer visible una realidad: el servicio necesita recursos suficientes, pero también necesita disponer de ellos cuando toca pagar. Las dos cosas sostienen la atención.